Administracion del tiempo

Un tema que preocupa a profesionales y empresarios de la construcción, directivos, hombres de negocios, funcionarios, profesores, estudiantes, y a casi todo el mundo es el de la correcta utilización del tiempo. "No tengo tiempo", "necesitaría 48 horas por día", "tengo que llevar trabajo a mi casa", son frases que escuchamos frecuentemente. Ahora bién, resulta interesante observar que generalmente las personas muy ocupadas son las que siempre tienen tiempo para nuevas actividades, mientras que otras con menos responsabilidad suelen estar abrumadas y no pueden adecuarse al tiempo disponible. Las personas muy ocupadas pueden hacer muchas cosas porque saben administrar su tiempo, mientras que otras carecen de ideas sobre ese tema. Los directivos que saben usar su tiempo apropiadamente son quienes obtienen mayores resultados. No caen en el engaño de ceer que por estar muy activos son muy productivos. No confunden actividad con resultados. Se puede trabajar intensamente en la dirección equivocada, y la consecuencia de ello serán pobres resultados. "El tiempo es oro"es una verdad más que nunca dentro del acelerado ritmo actual. Lo cierto es que en todas las épocas y en todos los lugares los hombres han dispuesto de 24 horas por día. Cómo utilicen esas 24 horas determinará el éxito o el fracaso en el logro de los objetivos. No se trata de trabajar más sino de trabajar más inteligentemente. Las correctas decisiones sobre lo que debe hacerse evitan la pérdida de valiosos recursos.

Algunas pautas generales relacionadas con la administración del tiempo son:

CONCENTRACIÓN.

Todo trabajo importante requiere un mínimo de tiempo. Trabajar cuatro horas en un informe no es igual a trabajar media hora diaria durante ocho días. Cada vez que se vuelve a retomar la tarea, hay que preparar el lugar, la información y los materiales necesarios, y "meterse" en el tema. Significa recorrer el mismo camino varias veces. En cambio, hacerlo de una sola vez, con adecuados descansos, permite mayor rapidez y profundidad en el tratamiento del tema.

PRIORIDADES.

Toda persona ocupada tiene generalmente más cosas para hacer que las que puede cubrir cada día. Si no hay tiempo para todo.... ¿qué hacer primero? Indiscutiblemente, primero hay que hacer lo más importante. Esto parece claro, pero lo que no es tan fácil es responder a la siguiente pregunta: " . . . . ¿qué es lo más importante . . . ? Ello dependerá de cada situación y no es posible dar una lista completa que resuelva cada caso. Lo que sí es posible es tener presentes algunas ideas generales que ayudarán a determinar que es lo importante:
Las acciones que acercan hacia los objetivos son más importantes que las que son inoperantes para el logro de los mismos o aquellas que postergan dicho logro.
Es más importante ocuparse de las oportunidades que de resolver problemas. Todo lo que se proyecte hacia el futuro tiene prioridad sobre las viejas cuestiones.
Lo importante es previo a lo urgente. Por ejemplo: si se tiene una urgencia en cubrir un cargo de responsabilidad en la empresa y se resuelve que "no se puede perder demasiado tiempo en la selección" porque urge cubrir ese cargo. Esa urgencia lleva a hacer una selección apresurada, designando a una persona inadecuada que a la larga deberá ser reemplazada. Ello no hubiera ocurrido si se hubiera empleado el tiempo necesario para una correcta selección. Otros ejemplos: fijar estrategias y objetivos a largo plazo, hacer descripciones de puestos de trabajo, son actividades importantes que en muchas empresas son postergadas indefinidamente por tener todo el tiempo ocupado en atender problemas cuya solución en modo alguno contribuye al desarrollo de la organización, muchos de los cuales no se hubieran presentado si oportunamente se hubieran realizado aquellas actividades importantes.

COSTO Y VALOR DEL TIEMPO.

El tiempo tiene un costo y un valor susceptibles de ser determinados. Si se quiere saber cuanto cuesta a una empresa cada hora de un gerente, al último sueldo pagado agréguele las cargas sociales y divida el total por 176 horas (ocho horas diarias por 22 días laborales dan 176 horas útiles mensuales). Para llegar a una cantidad más exacta en realidad habría que agregar otros rubros: costo de selección y desarrollo, viáticos, etc..., pero a los efectos del ejemplo no es necesario. Este costo debe ser considerado en diversas situaciones. Por ejemplo: cuando los gerentes realicen tareas que puedan delegar en personas cuyo costo horario es notablemente inferior. Asimismo, puede resultar dramático calcular cuanto dilapida la empresa cuando una reunión de varias personas con altas remuneraciones se demora por impuntualidad de algunas de ellas. Pero, de todos modos, esa pérdida es la menos importante pues sólo se refiere al costo del tiempo gerencial. La pérdida más grave la determina el lucro cesante provocado por las oportunidades demoradas o definitivamente perdidas por no ocupar los directivos su tiempo en actividades importantes que sólo ellos pueden realizar y que por lo tanto no son susceptibles de delegación.

PRINCIPALES CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO Y SU FORMA DE ATACARLAS.

FALTA DE CONCENTRACION.

No dedicar tiempo suficiente a las tareas importantes y constantes interrupciones conspiran contra el principio de concentración. El directivo debe planificar su día y su semana incluyendo horas sin interrupción de acuerdo a sus necesidades y un plan de entrevistas. Debe hacer todo lo posible para evitar las entrevistas no concertadas previamente y con relación a las fijadas, debe lograr puntualidad para comenzarlas y terminarlas.

FALLAS EN LA DELEGACION.

Los directivos obtienen resultados a través del trabajo de la gente. Quien realiza una tarea que pueda delegar está perdiendo su valioso tiempo. La falta de delegación tiene los siguientes efectos negativos: el directivo no tiene tiempo de ocuparse de las propias funciones porque está ocupado de las que corresponden al colaborador; se desaprovechan recursos de la empresa porque el tiempo del directivo es más costoso que el del colaborador; al eximirlo de la realización de tareas de responsabilidad se impide el desarrollo profesional del colaborador. Para una adecuada delegación de las tareas, el directivo debe tener en cuenta los siguientes principios:
Confiar la tarea al colaborador más competente para la realización de la misma, explicándole el contenido y el sentido del encargo.
Fijar fechas de cumplimiento.
Utilizar un sistema de control de la ejecución.
No desligar a ningún colaborador de la obligación de realizar la tarea correctamente, devolviéndole el trabajo defectuoso con las correcciones del caso, en lugar de realizarlo personalmente.

FALTA DE INFORMACION.

Los directivos toman desiciones basados en hechos y no en suposiciones o en opiniones. Para ello deben contar con información adecuada, completa, y oportuna. De acuerdo a la magnitud y necesidades de cada organización debe crearse un sistema de información que permita al directivo conocer la realidad, a fín de estar en condiciones de adoptar correctas desiciones.

COLABORACION DEFECTUOSA

.La inexistencia de una descripción de los puestos de trabajo es causa de que no se sepa claramente quién es el responsable de determinadas tareas y en otros casos que haya superposición. Todo ello provoca pérdidas de tiempo y es fuente de conflictos interpersonales.

EXCESOS EN LA CENTRALIZACION.

Cuando hay un sólo "Gran Jefe" y el resto colaboradores sin autoridad, pronto aquel pierde el control de la organización. Al estar dirigida por un "imprescindible", la empresa se vuelve vulnerable porque si falta aquél, nadie puede reemplazarlo. De acuerdo a las necesidades, cada organización tendrá su organigrama con diferentes niveles de autoridad.

INSUFICIENTE CAPACITACION DEL PERSONAL.

El personal puede estar desaprovechado cuando, siendo competente en general, carece de formación específica en ciertos aspectos de su tarea. Para evitar ello deben existir programas de capacitación general e individual, internos y externos, a fín de cubrir esos aspectos.

DISPERSION POR CARENCIA DE DIRECCION POR OBJETIVOS.

La falta de dirección por objetivos hace perder a la empresa muchos recursos. Se comienzan mil cosas que se cambian antes de ser terminadas. Cada departamento hace cosas que pueden estar en contradicción con las que hacen otros departamentos. No se puede medir el rendimiento ni adoptar controles oportunos. Con la fijación de objetivos a largo plazo cada colaborador conoce los de la organización, los del departamento y los individuales. Cada uno sabe a que atenerse y es posible la colaboración entre todos dirigida al fín común de la organización. Evita andar y desandar camino permanentemente y emplear recursos en proyectos que luego deberán abandonarse.

REITERACION DE FALLAS OPERATIVAS.

Toda organización sufre periódicamente determinadas "crisis" por no haber tomado recaudos para evitarlas. Pueden ser las crisis de cierre del ejercicio, del envío del informe periódico a la casa matríz, del cierre de la campaña de ventas, de presentación de una licitación, etc... En los días anteriores al cierre, todo el mundo corre, hay que quedarse después de hora, llevarse trabajo al domicilio particular, tomar personal temporario extra, etc... Una vez comprobada una crisis, el directivo consciente de la misma toma las medidas preventivas para que no vuelva a ocurrir, planificando con anticipación las acciones y tiempos necesarios para evitarla.

DEMORA EN LA TOMA DE DECISIONES.

Una vez conocidos los hechos el directivo debe decidir. No debe demorar en resolver las cuestiones de menor importancia. Las decisiones de mayor trascendencia pueden requerir un análisis más detenido. Pero en ningún caso la decisión debe demorarse más allá del tiempo estrictamente necesario. No es lo mismo tiempo invertido en analizar una situación que requiere decisión, que postergación del análisis por temor a comprometerse si la decisión resulta equivocada. Una decisión postergada puede significar pérdida de valiosas oportunidades para la empresa.

REUNIONES INFRUCTUOSAS.

En todas las organizaciones se realizan reuniones de rutina que normalmente no tienen objetivos claros y que sólo representan pérdida de tiempo. Por otra parte, asisten a esas reuniones personas que no son necesarias, que nada aportan, y que son invitadas sólo por costumbre. Más que una contribución su presencia es una molestia. El directivo debe implementar un sistema de preparación y desarrollo de las reuniones de modo que sólo se hagan aquellas estrictamente necesarias a las que únicamente asistan las personas cuya participación contribuye al logro de los objetivos de la reunión. Finalmente, algunas ideas adicionales para un mejor aprovechamiento del tiempo:

Concentrarse más en objetivos y resultados que en procedimientos.
Usar agenda y anotar en ella todo: objetivos, proyectos, ideas, entrevistas, síntesis de reuniones, etc...
Ser puntual y exigir puntualidad.
Tener lectura o trabajo apropiados a mano en los momentos de espera.
Aprovechar los viajes en automóvil escuchando grabaciones de cursos, conferencias, reuniones de trabajo, y otras situaciones similares.
Ver cada papel una sola vez.
Utilizar listas de control.
Despejar la mesa de trabajo de papeles y otros elementos que no tengan relación con la tarea que está realizando en ese momento.
Antes de hacer algo, preguntarse: ¿vale la pena que yo haga esto? ¿puedo delegarlo en otra persona?
Antes de tomar decisiones, averiguar los hechos, analizar la información, buscar alternativas, y tener presentes los objetivos.
Evitar realizar actividades de baja productividad.
Acostumbrarse a enseñar, delegar, y supervisar.
Si al leer lo expuesto precedentemente, usted piensa que debe efectuar algunos cambios en su organización, no crea que una rutina de años pueda ser cambiada en un día, máxime si se es directivo de un grupo humano acostumbrado a esa rutina. Lo importante es sentir la necesidad del cambio y proponerse optimizar el uso del tiempo. Si se logra una tendencia hacia un mejor aprovechamiento del tiempo, pronto se comprobarán los progresos. Educar a la gente en los nuevos métodos requiere paciencia. Pero con el tiempo ese esfuerzo se multiplicará a travéz de la acción de los colaboradores. Administre mejor su tiempo y paralelamente vaya instruyendo a los colaboradores sobre las nuevas ideas. No hay que creer que con decirlo una vez, basta. Es necesario decir, controlar, repetir. El esfuerzo valdrá la pena tanto para el directivo como para los colaboradores. El resultado es trabajar con menor presión y mayor productividad.