Un tutorial de Window XP

W XP ???? ayuda!!!

Aunque parezca raro muchas personas todavian no dominan o incluso recien estan conociendo el sistema operativo Window XP, el siguiente es un manual online que les sacara de muchas dudas

puedes ver el manual online AQUI ! o bien descargarlo.

Para ver o descargar el manual debes tener instalado el programa Adobe Acrobat Reader

Administracion del tiempo

Un tema que preocupa a profesionales y empresarios de la construcción, directivos, hombres de negocios, funcionarios, profesores, estudiantes, y a casi todo el mundo es el de la correcta utilización del tiempo. "No tengo tiempo", "necesitaría 48 horas por día", "tengo que llevar trabajo a mi casa", son frases que escuchamos frecuentemente. Ahora bién, resulta interesante observar que generalmente las personas muy ocupadas son las que siempre tienen tiempo para nuevas actividades, mientras que otras con menos responsabilidad suelen estar abrumadas y no pueden adecuarse al tiempo disponible. Las personas muy ocupadas pueden hacer muchas cosas porque saben administrar su tiempo, mientras que otras carecen de ideas sobre ese tema. Los directivos que saben usar su tiempo apropiadamente son quienes obtienen mayores resultados. No caen en el engaño de ceer que por estar muy activos son muy productivos. No confunden actividad con resultados. Se puede trabajar intensamente en la dirección equivocada, y la consecuencia de ello serán pobres resultados. "El tiempo es oro"es una verdad más que nunca dentro del acelerado ritmo actual. Lo cierto es que en todas las épocas y en todos los lugares los hombres han dispuesto de 24 horas por día. Cómo utilicen esas 24 horas determinará el éxito o el fracaso en el logro de los objetivos. No se trata de trabajar más sino de trabajar más inteligentemente. Las correctas decisiones sobre lo que debe hacerse evitan la pérdida de valiosos recursos.

Algunas pautas generales relacionadas con la administración del tiempo son:

CONCENTRACIÓN.

Todo trabajo importante requiere un mínimo de tiempo. Trabajar cuatro horas en un informe no es igual a trabajar media hora diaria durante ocho días. Cada vez que se vuelve a retomar la tarea, hay que preparar el lugar, la información y los materiales necesarios, y "meterse" en el tema. Significa recorrer el mismo camino varias veces. En cambio, hacerlo de una sola vez, con adecuados descansos, permite mayor rapidez y profundidad en el tratamiento del tema.

PRIORIDADES.

Toda persona ocupada tiene generalmente más cosas para hacer que las que puede cubrir cada día. Si no hay tiempo para todo.... ¿qué hacer primero? Indiscutiblemente, primero hay que hacer lo más importante. Esto parece claro, pero lo que no es tan fácil es responder a la siguiente pregunta: " . . . . ¿qué es lo más importante . . . ? Ello dependerá de cada situación y no es posible dar una lista completa que resuelva cada caso. Lo que sí es posible es tener presentes algunas ideas generales que ayudarán a determinar que es lo importante:
Las acciones que acercan hacia los objetivos son más importantes que las que son inoperantes para el logro de los mismos o aquellas que postergan dicho logro.
Es más importante ocuparse de las oportunidades que de resolver problemas. Todo lo que se proyecte hacia el futuro tiene prioridad sobre las viejas cuestiones.
Lo importante es previo a lo urgente. Por ejemplo: si se tiene una urgencia en cubrir un cargo de responsabilidad en la empresa y se resuelve que "no se puede perder demasiado tiempo en la selección" porque urge cubrir ese cargo. Esa urgencia lleva a hacer una selección apresurada, designando a una persona inadecuada que a la larga deberá ser reemplazada. Ello no hubiera ocurrido si se hubiera empleado el tiempo necesario para una correcta selección. Otros ejemplos: fijar estrategias y objetivos a largo plazo, hacer descripciones de puestos de trabajo, son actividades importantes que en muchas empresas son postergadas indefinidamente por tener todo el tiempo ocupado en atender problemas cuya solución en modo alguno contribuye al desarrollo de la organización, muchos de los cuales no se hubieran presentado si oportunamente se hubieran realizado aquellas actividades importantes.

COSTO Y VALOR DEL TIEMPO.

El tiempo tiene un costo y un valor susceptibles de ser determinados. Si se quiere saber cuanto cuesta a una empresa cada hora de un gerente, al último sueldo pagado agréguele las cargas sociales y divida el total por 176 horas (ocho horas diarias por 22 días laborales dan 176 horas útiles mensuales). Para llegar a una cantidad más exacta en realidad habría que agregar otros rubros: costo de selección y desarrollo, viáticos, etc..., pero a los efectos del ejemplo no es necesario. Este costo debe ser considerado en diversas situaciones. Por ejemplo: cuando los gerentes realicen tareas que puedan delegar en personas cuyo costo horario es notablemente inferior. Asimismo, puede resultar dramático calcular cuanto dilapida la empresa cuando una reunión de varias personas con altas remuneraciones se demora por impuntualidad de algunas de ellas. Pero, de todos modos, esa pérdida es la menos importante pues sólo se refiere al costo del tiempo gerencial. La pérdida más grave la determina el lucro cesante provocado por las oportunidades demoradas o definitivamente perdidas por no ocupar los directivos su tiempo en actividades importantes que sólo ellos pueden realizar y que por lo tanto no son susceptibles de delegación.

PRINCIPALES CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO Y SU FORMA DE ATACARLAS.

FALTA DE CONCENTRACION.

No dedicar tiempo suficiente a las tareas importantes y constantes interrupciones conspiran contra el principio de concentración. El directivo debe planificar su día y su semana incluyendo horas sin interrupción de acuerdo a sus necesidades y un plan de entrevistas. Debe hacer todo lo posible para evitar las entrevistas no concertadas previamente y con relación a las fijadas, debe lograr puntualidad para comenzarlas y terminarlas.

FALLAS EN LA DELEGACION.

Los directivos obtienen resultados a través del trabajo de la gente. Quien realiza una tarea que pueda delegar está perdiendo su valioso tiempo. La falta de delegación tiene los siguientes efectos negativos: el directivo no tiene tiempo de ocuparse de las propias funciones porque está ocupado de las que corresponden al colaborador; se desaprovechan recursos de la empresa porque el tiempo del directivo es más costoso que el del colaborador; al eximirlo de la realización de tareas de responsabilidad se impide el desarrollo profesional del colaborador. Para una adecuada delegación de las tareas, el directivo debe tener en cuenta los siguientes principios:
Confiar la tarea al colaborador más competente para la realización de la misma, explicándole el contenido y el sentido del encargo.
Fijar fechas de cumplimiento.
Utilizar un sistema de control de la ejecución.
No desligar a ningún colaborador de la obligación de realizar la tarea correctamente, devolviéndole el trabajo defectuoso con las correcciones del caso, en lugar de realizarlo personalmente.

FALTA DE INFORMACION.

Los directivos toman desiciones basados en hechos y no en suposiciones o en opiniones. Para ello deben contar con información adecuada, completa, y oportuna. De acuerdo a la magnitud y necesidades de cada organización debe crearse un sistema de información que permita al directivo conocer la realidad, a fín de estar en condiciones de adoptar correctas desiciones.

COLABORACION DEFECTUOSA

.La inexistencia de una descripción de los puestos de trabajo es causa de que no se sepa claramente quién es el responsable de determinadas tareas y en otros casos que haya superposición. Todo ello provoca pérdidas de tiempo y es fuente de conflictos interpersonales.

EXCESOS EN LA CENTRALIZACION.

Cuando hay un sólo "Gran Jefe" y el resto colaboradores sin autoridad, pronto aquel pierde el control de la organización. Al estar dirigida por un "imprescindible", la empresa se vuelve vulnerable porque si falta aquél, nadie puede reemplazarlo. De acuerdo a las necesidades, cada organización tendrá su organigrama con diferentes niveles de autoridad.

INSUFICIENTE CAPACITACION DEL PERSONAL.

El personal puede estar desaprovechado cuando, siendo competente en general, carece de formación específica en ciertos aspectos de su tarea. Para evitar ello deben existir programas de capacitación general e individual, internos y externos, a fín de cubrir esos aspectos.

DISPERSION POR CARENCIA DE DIRECCION POR OBJETIVOS.

La falta de dirección por objetivos hace perder a la empresa muchos recursos. Se comienzan mil cosas que se cambian antes de ser terminadas. Cada departamento hace cosas que pueden estar en contradicción con las que hacen otros departamentos. No se puede medir el rendimiento ni adoptar controles oportunos. Con la fijación de objetivos a largo plazo cada colaborador conoce los de la organización, los del departamento y los individuales. Cada uno sabe a que atenerse y es posible la colaboración entre todos dirigida al fín común de la organización. Evita andar y desandar camino permanentemente y emplear recursos en proyectos que luego deberán abandonarse.

REITERACION DE FALLAS OPERATIVAS.

Toda organización sufre periódicamente determinadas "crisis" por no haber tomado recaudos para evitarlas. Pueden ser las crisis de cierre del ejercicio, del envío del informe periódico a la casa matríz, del cierre de la campaña de ventas, de presentación de una licitación, etc... En los días anteriores al cierre, todo el mundo corre, hay que quedarse después de hora, llevarse trabajo al domicilio particular, tomar personal temporario extra, etc... Una vez comprobada una crisis, el directivo consciente de la misma toma las medidas preventivas para que no vuelva a ocurrir, planificando con anticipación las acciones y tiempos necesarios para evitarla.

DEMORA EN LA TOMA DE DECISIONES.

Una vez conocidos los hechos el directivo debe decidir. No debe demorar en resolver las cuestiones de menor importancia. Las decisiones de mayor trascendencia pueden requerir un análisis más detenido. Pero en ningún caso la decisión debe demorarse más allá del tiempo estrictamente necesario. No es lo mismo tiempo invertido en analizar una situación que requiere decisión, que postergación del análisis por temor a comprometerse si la decisión resulta equivocada. Una decisión postergada puede significar pérdida de valiosas oportunidades para la empresa.

REUNIONES INFRUCTUOSAS.

En todas las organizaciones se realizan reuniones de rutina que normalmente no tienen objetivos claros y que sólo representan pérdida de tiempo. Por otra parte, asisten a esas reuniones personas que no son necesarias, que nada aportan, y que son invitadas sólo por costumbre. Más que una contribución su presencia es una molestia. El directivo debe implementar un sistema de preparación y desarrollo de las reuniones de modo que sólo se hagan aquellas estrictamente necesarias a las que únicamente asistan las personas cuya participación contribuye al logro de los objetivos de la reunión. Finalmente, algunas ideas adicionales para un mejor aprovechamiento del tiempo:

Concentrarse más en objetivos y resultados que en procedimientos.
Usar agenda y anotar en ella todo: objetivos, proyectos, ideas, entrevistas, síntesis de reuniones, etc...
Ser puntual y exigir puntualidad.
Tener lectura o trabajo apropiados a mano en los momentos de espera.
Aprovechar los viajes en automóvil escuchando grabaciones de cursos, conferencias, reuniones de trabajo, y otras situaciones similares.
Ver cada papel una sola vez.
Utilizar listas de control.
Despejar la mesa de trabajo de papeles y otros elementos que no tengan relación con la tarea que está realizando en ese momento.
Antes de hacer algo, preguntarse: ¿vale la pena que yo haga esto? ¿puedo delegarlo en otra persona?
Antes de tomar decisiones, averiguar los hechos, analizar la información, buscar alternativas, y tener presentes los objetivos.
Evitar realizar actividades de baja productividad.
Acostumbrarse a enseñar, delegar, y supervisar.
Si al leer lo expuesto precedentemente, usted piensa que debe efectuar algunos cambios en su organización, no crea que una rutina de años pueda ser cambiada en un día, máxime si se es directivo de un grupo humano acostumbrado a esa rutina. Lo importante es sentir la necesidad del cambio y proponerse optimizar el uso del tiempo. Si se logra una tendencia hacia un mejor aprovechamiento del tiempo, pronto se comprobarán los progresos. Educar a la gente en los nuevos métodos requiere paciencia. Pero con el tiempo ese esfuerzo se multiplicará a travéz de la acción de los colaboradores. Administre mejor su tiempo y paralelamente vaya instruyendo a los colaboradores sobre las nuevas ideas. No hay que creer que con decirlo una vez, basta. Es necesario decir, controlar, repetir. El esfuerzo valdrá la pena tanto para el directivo como para los colaboradores. El resultado es trabajar con menor presión y mayor productividad.

HOME DESIGN 3D

Este es un programita muy pero muy liviano, no digamos que nuevo....bueno mas bien ya viejito

pero que esta muy bueno. Permite diseñar un plano y levantarlo en 3 dimensiones , verlo desde distintos puntos de vista y hasta hacer un recorrido virtual...que tal ?.

espero que les resulte util

pueden descargarlo de AQUI !

ALGUNAS CAUSAS POR LAS QUE LA GENTE FRACASA.

FALTA DE UN PROPÓSITO BIÉN DEFINIDO.La mayoría de la gente no tiene una dirección en su vida, carece de objetivos, no sabe que es lo que quiere y por lo tanto no actúa para alcanzarlo.

FALTA DE AMBICIÓN PARA ELEVARSE POR ENCIMA DE LA MEDIOCRIDAD.No tendrá éxito una persona que se muestra tan indiferente, que no desea progresar en la vida.

EDUCACIÓN INSUFICIENTE.La educación consiste no sólo en poseer conocimientos, sino en saber aplicarlos. La gente no triunfa por lo que sabe sino por lo que hace con lo que sabe.

FALTA DE AUTODISCIPLINA.Antes que nada hay que saber dominarse a sí mismo.

DILACIÓN.Si se pasa la vida esperando el momento de actuar nunca alcanzará el éxito. El mejor momento de actuar es "YA !". No hay peor gestión que la que no se hace.

FALTA DE PERSISTENCIA.Mucha gente comienza bién las cosas, pero abandona ante el menor fracaso. Los desertores nunca ganan.

PERSONALIDAD NEGATIVA.Para llegar lejos es necesaria la cooperación con otras personas. Una persona negativa no induce a la cooperación.

PRETENDER ALGO POR NADA.Las cosas importantes no se obtienen facilmente. No existen métodos fáciles para obtener cosas difíciles.

FALTA DE UNA FUERZA DE DECISIÓN BIEN DEFINIDA.La gente de éxito no demora sus decisiones. Busca las alternativas y decide rapidamente.

EXCESIVA PRUDENCIA.La persona que no se arriesga, generalmente recoge los restos que dejan los demás en su elección.

FALTA DE CONCENTRACIÓN DEL ESFUERZO.El que pretende abarcar mucho generalmente no se destaca en nada.

INTOLERANCIA.La persona con mentalidad cerrada rara vez progresa. Quien cree tener el patrimonio de la verdad y no está dispuesto a aprender no crecerá.

INCAPACIDAD PARA COOPERAR CON OTROS.Nadie tiene los conocimientos y la experiencia necesarios para lograr cosas importantes solo.

Electronica : simulador de protoboard

Si eres nuevo en el mundo de la electronica y quieres simular de una forma diferente, este programa te puede servir. La forma de simulación no es con simbolos ni figuras, es con componentes reales en protoboard.

Colocas un circuito integrado en el protoboard y puedes hacer uniones con "cable virtual", tiene otros elementos de salida como LED's, Buzzer, display, entre otros. También resistencias, compuertas, reloj, dip switch, etc.

Si tu circuito es sencillo este programa te puede ser muy util.

puedes descargar el programa de AQUI !

fuente blog proyectos electronicos

Un par de Chistes de Arquitectos !

una rampa un tanto mal diseñada



Para todos los que estudian arquitectura, a ver con cuántos puntos se identifican

1. ...ya no te da pena babear en clase, sobre todo cálculo estructural.
2. ...te agrada el olor de los plumones de alcohol y aerosoles
3. ...sabes a qué sabe el UHU, el poxiran etc.
4. ...el café y la coca-cola son herramientas, nunca caprichos.
5. ...escuchas el himno nacional dos veces en el radio, sin levantarte de tu silla.
6. ...te sorprendes cuando ves un edificio nuevo en tu ciudad
7. ...haz cambiado tu vocabulario drásticamente ( "bola" por "nodo", "gente" por "usuarios", "hola" por "ahora qué?"
8. ...dominas el contenido nutricional de los pingüinos marinela.
9. ...crees posible el CREAR espacios.
10. ...identificas patrones matemáticos en la programación de radio.
11. ...has dormido más de 20 horas seguidas en un fin de semana.
12. ...puedes discutir con autoridad el contenido de cafeína en distintas bebidas y su respectiva eficacia.
13. ...has conspirado para saquear la cafetería en la madrugada.
14. ...has cabeceado en el baño.
15. ...puedes ver fijamente a alguien a los ojos y aprobar con la cabeza sin escuchar UNA sola palabra.
16. ...piensas que todos los que estudian otra carrera en el fondo están bromeando (y preguntas "qué harán?"
17. ...pierdes las llaves de tu casa por una semana y no te das cuenta
18. ...comienzas a volarte clases ...comidas y cenas.
19. ...te has lavado los dientes y el pelo en el baño de la escuela.
20. ...has descubierto los beneficios de raparte o traer el pelo cortito. Aprecias que tu papá te haya heredado la calvicie.
21. ...por vez primera desde el inicio de tu pubertad dejas los lentes de contacto y usas tus fondos de botella.
22. ...has llenado la tarjeta de la cámara en retratar una banqueta.
23. ...sabes las fechas y horas exactas en que rellenan las maquinitas de dulces.
24. ...eres un reciclador efectivo a la hora de hacer maquetas.
25. ...tu novia(o) odia a tu profesor de proyectos.
26. ...has bailado "YMCA" con coreografía y todo a las tres de la mañana sin UNA gota de alcohol en tu organismo.
27. ...tomas apuntes y recados con estilograficos y plumones de colores.
28. ...haces trabajos finales escritos la noche antes de la fecha límite.
29. ...combinas desayuno, comida y cena en UNA gran comida
30. ...no sabías que ya fueron las elecciones locales.
31. ...no concibes las vacaciones como otra cosa sino tiempo para dormir.
32. ...te has emborrachado junto con tus profesores.
33. ...te das cuenta cuando hay un libro nuevo en la librería
34. ...tienes más fotografías de edificios que de gente
35. ...no entiendes a la gente que puede gastar menos de $200 en una papelería.
36. ...alguien alguna vez te dijo "perezoso" y quisiste asesinarlo
37. ...te has cercenado un dedo
38. ...tus pesadillas consisten en no terminar algo o no llegar a tiempo a algún lugar
39. ...es completamente normal tomar cerveza a las 9, 10 u 11:00 de la mañana,
sobre todo si estas bajo el sol y los albañiles estan ¿vaciando una placa?
40. ...puedes vivir sin contacto humano, comida o luz solar, pero si se acaba la tinta del plotter... caos.
41. ...cuando te muestran fotos de un viaje, preguntas la escala de la gente en la foto.
42. ...te extraña que, habiendo tantos adjetivos, la gente use sólo uno o dos por cada sustantivo.
44. ...puedes hacer un proyecto en Autocad, animarlo en 3D studio, colorearlo con COREL y ponerlo en la Web, pero no sabes usar el Messenger
45. ...quieres hacer un viaje a pueblos perdidos en los alpes suizos que ni siquiera salen en un mapamundi.
46. ...Hablas de grandes arquitectos -vivos o muertos- por su primer nombre, como si los conocieras (Vitruvio, Teodoro, Norman...)
47. ...a tus papás les da miedo usar las palabras "bonito" o "feo" enfrente de ti.
48. ...te sientas a ver una película de tres horas porque sale el edificio de un arquitecto conocido por dos segundos.
49. ...compras revistas de $44 que NO has leído
50. ...estás harto de la gente que te dice "yo iba a ser arquitecto(a) pero no me gusta dibujar"
51. ...pierdes todos los juegos de "garabatos" por dibujarle la perilla a las puertas, los rines al coche, la sombra a las personas...
52. ...llegas a un restaurante y pides una mesa orientada al poniente
53. ...en cuanto pisas un lote baldío, volteas a ver el sol, pateas el suelo y apruebas con la cabeza
54. ...cuando te prestan una pluma Bic, haces cara de fuchi.
55. ...no te importan los carros deportivos. Tu carro favorito es aquel que puede transportar las maquetas más grandes de proyectos avanzados.
56. ...tu archirival natural se vuelve un profesionista: INGENIERO CIVIL.
57. ...no hay mejor lugar para dormir, que dos restiradores unidos y una mochila de almohada.
58. ...posees la marca de la modernidad: un callo en la parte baja de la palma de la mano por le uso constante del mouse.
59. ...tus mejores downloads: LOS BLOCKS ESTRUCTURALES.
60. ...desayunas mate cocido con tortillas y comes pizza con los albañiles (calentados en una fogata y tarro de lata de durazno)
62. ...los jeans no es moda, es necesidad
63. ...te preguntan "¿cómo te fue de intercambio?". Nunca te fuiste de intercambio.
64. ...tu hermano(a) cree que es hijo(a) único(a).
65. ...has escuchado todos tus cds en menos de 48 horas.
66. ...no eres visto en público sin ojeras.
67. ...no eres visto en público.

21° Division Panzer

Algunas unidades militares se hacen famosas por una larga tradición en el transcurso de la historia militar, otras, como la 21° División Panzer, se perpetúan en la historia por los hechos de una sola campaña, esta, como integrante del Deutsches Afrika Korps participo y fue la punta de lanza de la campaña de Erwin Rommel en el desierto del Norte de Africa entre 1941 y 1943.
La división que seria conocida como 21° Panzerdivision inicio su carrera como una pequeño fuerza enviada por Adolf Hitler en soporte a su aliado italiano Benito Mussolini, quien llevado por sus ambiciones de restablecer el Imperio Romano, lanzo una campaña en Africa con el fin de tomarse Egipto, siendo sus ejercitos destruidos por el General O’Connor de la Western Desert Force británica.

En Enero 11 de 1941, Hitler firmo la directiva No 22 para la constitucion de una pequeña fuerza de bloqueo (Sperrverband) que seria despachada a Trípoli, mientras la Luftwaffe por su parte destacaba el X Fliegerkorps a Sicilia con el fin de atacar los bases y los buques británicos en el Mediterráneo.
La operación fue denominada Sunflower (Sonnenblume), siendo puesto al frente de la misma el Teniente General Erwin Rommel quien se había distinguido en la campaña en Francia al mando de la 7° División Panzer o División Fantasma, Rommel era considerado por Hitler como el hombre mas preparado del ejercito alemán para este cometido.

La primera unidad para ser trasladada a Africa fue el 39° Batallón Panzerjäger (antitanque) de la 3° División Panzer, unidad que originalmente había sido destinada a Africa del Norte cuando Hitler ofreció a Mussolini su aporte bélico durante la conferencia del Paso de Brenero en Octubre de 1940, esta unidad estaba conformada por equipos semioruga y camiones tractores de cañones antitanque, tres compañías cada una con nueve Pak 36 de 37mm y dos Pak 50mm, a esta se añadió el 5° Regimiento Panzer con 20 PzKpfw IV, 75 PzKpfw III, 45 PzKpfw II y 25 PzKpfw I Ausf. B; el 3° Batallón Aufklärung (reconocimiento) con una compañía de carros blindados ligeros y otra pesada, una compañía de motociclistas y pelotones de soporte con armas pesadas. El componente de infantería era el 200° Regimiento Schützen (fusileros) de la 3° División Panzer y la artillería consistía en el 75° Regimiento de artillería también de la anterior división. El mando divisional fue tomado de la 3ra Brigada Panzer con el Mayor Hauser como oficial de mando y el Capitan von Kluge como oficial de inteligencia.
1941

En Agosto 1 de 1941, el OKH ordeno la conformacion de la Division Panzer No 21 a partir de la Division Ligera No 5. En Septiembre 14 de 1941, unidades pertenecientes a la division tomaron parte en la Operacion Sommernachtstraum, un reconocimiento en fuerza a lo largo de la frontera con Egipto, no habiendose presentado combates con unidades britanicas. Las primeras acciones de la division tuvieron lugar durante la Operacion Crusader en el Norte de Africa; cuando los britanicos lanzaron la operacion, la unidad entablo combates de retaguardia contra las fuerzas del 8º Ejercito en la retirada de Rommel hacia Gazala, debido a la presion britanica, hubo de continuar hacia las posiciones en El Aghelia.


1942 A principios de Enero de 1942, despues de haber sido reabastecido y reorganizado, el DAK inicio su ofensiva contra los britanicos; en dos semanas retomo Benghazi (Enero 29), en un movimiento de 350 millas. La ofensiva continuo hacia la zona de Gazala y Bir Hacheim, estableciendose posiciones hasta Mayo de 1942. Posteriormente estuvo en las batallas de El Alamein contra fuerzas superiores en numero. Despues de cuantiosas perdidas y luchando contra una fuerza blindada britanica creciente, debio retirarse a traves del desierto de Libia, cuando la division arribo a Tunisia fue puesta bajo el mando del 5º Ejercito Panzer, siendo utilizada como unidades de Kampfgruppen en una serie de encuentros contra las fuerzas aliadas. Entre Enero 30 y Febrero 3 de 1943, la Division Panzer 21º fue dividida en dos Kampfgruppen en las acciones de Faid-Maknassy. El Kampfgruppen Grun, comandado por Werner Grun y conformado con el Batallon I del 5º Regimiento Panzer y el Kampfgruppen Pfeiffer, al mando del mayor Pfeiffer conformado con los Batallones II/III del Regimiento Panzergrenadier 104º y el Batallon Tunecino 2º, siendo dividido posteriormente en "fuerzas de tarea" denominadas norte, centro y sur.
En Enero 17 de 1942, el Regimiento 1/104º fue capturado, siendo reemplazado por el 8º Batallon de ametralladoras. Al mismo tiempo el 15º Batallon de motorciclistas se convirtio en el 3/104º Regimiento de infanteria.
1943 Mas tarde en las acciones defensivas en Tunisia, Rommel tomo el control de la division, luchando en las acciones del Paso de Kaserine. El Kampfgruppe Pfeiffer se rindio en mayo 11 de 1943, mientras el resto de la division lo hizo en Mayo 23 cuando la cabeza de playa de Tunisia en el Norte de Africa, cayo finalmente.

21° Division Panzer
21° Division Panzer
Deutsche Afrika Koprs DAK
En Enero 17 de 1943 el 2/5º Regimiento Panzer, con todos los tanques del 5º Regimiento, fueron transferidos al 8º Regimiento Panzer y redenominado como 2/8º Regimiento Panzer en la 15º Division Panzer. Un nuevo Regimiento Panzer, conocido inicialmente como Batallon Panzer Grun fue organizado en Tunez en Enero 15 de 1943. Fue equipado con 13 PzKpfw III (largo), 8 PzKpfw III (75mm) y 17 PzKpfw (largo). El 190º Batallon Panzer, con todos sus tanques excepto por dos tanques de mando. se convirtio en el 2/5º Regimiento Panzer en febrero 6. En febrero 26 de 1943 la division fue reorganizada. La division destaco el 3º Batallon de Reconocimiento a la 90º Division Ligera. Al mismo tiempo los batallones panzer fueron autorizados para contar con cuatro compañais medias, cada una con 22 PzKpfw IV.
1944 Despues de su destruccion en el Norte de Africa, la Division Panzer 21º fue reconstruida en Francia, en Junio de 1943, permaneciendo estacionada en Francia, hasta la invasion de Normandia, en Junio 6 de 1944, siendo la unica unidad Panzer en actuar contra el desembarco aliado en el primer dia. La mayoria de su equipo blindado se perdio en los primeros dias de la batalla, mientras los Panzergrenadier continuaron la lucha en la zona de Caen por varias semanas. Cuando los aliados iniciaron su penetracion en el continente, la division retrocedio junto con las otras unidades alemanas, siendo asignada entonces al Sector Sur del Frente del Oeste, siendo retirada y reconstruida en Alemania en Agosto de 1944. Lucho posteriormente en las batallas del Saar y Alsacia.
En Agosto de 1944 la infanteria de la 16º Division de Infanteria Luftwaffe fue absorbida por la division. La divsion fue destruida en la Bolsa de Falaise. En Septiembre fue reformada con la 112º Brigada panzer. En Noviembre de 1944, el regimiento fue nuevamente reformado. El 1/100º Regimiento Panzer fue organizado con dos compañias de PzKpfw V Panther y dos con PzKpfw IV. En adicion, el segundo batallon fue reemplazado por el 655º Batallon antitanque, con tres compañias equipadas con 14 SdKfz 164 Hornisse.
1945 A principios de 1945, la unidad fue enviada hacia la zona de Estrasburgo y movilizada hacia el Frente Este en Febrero de 1945, donde lucho en acciones defensivas contra los rusos, rindiendose a los mismos en Abril de 1945.
fuente: panzertruppen web

Video sobre la guerra del desierto

Kit de Tamiya en escala 1:35

Diorama Guerra del Desierto

Colocacion de Piso Compacto tipo Blangino

FICHA TÉCNICA (COMPACTO JB)

Instrucciones para una correcta colocación

COLOCACION

A)- Sobre contrapiso de hormigón ó material compactado:

Utilice mezcla de asiento formada por Cemento de albañilería (Hercal,Corceplast, Hidralit, Plasticor, Calcemit, etc.) en una parte del mismo y 4 de Arena Mediana (o entre Fina).

Prepárela con la mínima cantidad de agua para obtener una mezcla de consistencia plástica y así evitar un posible asentamiento de las placas.

Distribúyala con la cuchara de albañil cortándola en los borde

s para que ésta no ascienda por la junta.

Pinte la cara del revés de las placas en el momento de colocarlas con una lechinada bien espesa constituida por 2 partes de cemento de albañilería y una de agua. Utilice para tal fin una esponja de goma espuma. Unte la lechinada y apoye con leve presión sobre la cara posterior cubriendo la misma, pero dejando sin pintar la zona central.

Luego colóquelas sobre la mezcla de asiento y llévelas a su correcto nivel con golpes de cabo de martillo ya que estas lo admiten por ser de alta resistencia.

Puede utilizar también un taco de madera de unos10 cm. de lado y colocándolo sobre las puntas de 4 placas, golpéelo suavemente para que las mismas queden a nivel, como se ve en la figura 1.

Prevea el espacio de la junta que debe ser de 1mm. a 1,5 mm. Para lo cual dispone de nuestros espaciadores que nos puede solicitar y colocar como indica la figura 2.

El espesor de la mezcla de asiento debe ser de 2 cm. aproximadamente.

B)- Sobre carpeta alisada con pegamento:

Sugerimos utilizar el pegamento “Blangino” formulado especialmente para la mejor adherencia del Compacto JB, en una proporción de 5 partes de adhesivo en una parte de agua.

Utilice una llana de 8 ó 10 para extender el pegamento.

Mantenga el espesor de junta antes sugerido.

Lleve las placas a su posición y nivel con golpes de cabo de martillo.

En caso de utilizar otro pegamento, seleccione de marca reconocida.

IMPORTANTE: Humedezca el piso inmediatamente después de colocado y manténgalo húmedo hasta 24 hs. posteriores al tomado de juntas.(si es necesario rocíelo con agua).

TOMADO DE JUNTAS

Debe realizarse después de las 24 hs. y antes de las 48 hs. de finalizada la colocación.

VERIFIQUE:

Que el espacio de la junta y el piso estén perfectamente limpios.

Que la superficie a empastinar no esté sometida directamente a los rayos solares o a la acción del viento.

Proporciones:

Pastina: 1 Kg.

Agua: 1 / 2 L.

Regule la cantidad de pastina a preparar teniendo en cuenta que el tiempo de trabajo no exceda los 45 minutos.

Vierta agua en un recipiente y agregue la pastina gradualmente hasta la proporción indicada mientras va revolviendo para obtener una mezcla fluida y sin grumos. La pastina debe ser mezclada hasta presentar un color homogéneo, similar al del COMPACTO.

Una vez preparada debe ser utilizada en forma inmediata y en su totalidad. Si la pastina endurece no agregue agua, tírela y prepare pastina nueva.

Distribúyala con secador de goma hasta que la pastina penetre en la totalidad de la junta.

Efectúe los movimientos del secador en forma diagonal a la junta, para no arrastrar la pastina de las mismas, como lo muestra la figura N°3.

Elimine todo el sobrante limpiando bien las placas; para ello puede espolvorear el piso con pastina seca sin preparar por tramos y retirarla inmediatamente con trapo.

Se puede tomar la junta al ras de la superficie del compacto, como en la figura N°4 ó utilizando un taco de madera, dejando el bisel de la placa visto, tal como lo muestra la figura N°5.

Es importante poner el máximo cuidado en la medición de las escuadras y niveles de las piezas, evitando dejar diferencias de alturas en los bordes de las mismas.

ACABADO

Para lograr una mayor protección y mantener un brillo constante, aconsejamos encerar nuestros pisos con productos de marca reconocida.